Initiation à l’intelligence collective

Nous parlerons ici de l’intelligence collective telle que définie par Jean-François Noubel (auteur de “Intelligence collective : La Révolution invisible”) pour essayer d’en tracer les grandes lignes et les différents aspects qui nous intéressent.
Il définit l’intelligence collective comme “une économie à somme positive, c’est-à-dire quand la performance collective d’un groupe est supérieure à la somme des performances individuelles.” 

Le phénomène de spécialisation, la séparation des tâches et la répartition des rôles ont fait naître dans nos sociétés des distinctions parmi les individus telles que les domaines d’expertises et les professions. Chaque personne développe des connaissances propres et est capable d’apporter au groupe une part de ce qu’il sait, ou sait faire, afin d’en faire profiter les autres. C’est un apport individuel au groupe qui, même s’il en est un élément clé, ne constitue pas en lui-même une intelligence collective. 

Il existe un certain nombre de problématiques qu’une personne seule est incapable de résoudre. De même, certaines actions nécessitent une coopération et une synchronisation de plusieurs acteurs. Pour arriver à cette collaboration en bonne intelligence, la structure la plus connue est l’organisation pyramidale. Une forme très hiérarchisée de chaîne de commandement où une personne seule (ou un petit nombre de personnes) décide pour le reste du groupe et leur réparti les tâches, c’est une forme d’organisation très efficace avec des responsabilités très marquées qui a l’avantage d’être très rapide d’un point de vue opérationnel. C’est la structure la plus commune, celle que l’on retrouve dans les organisations militaires, mais aussi (malheureusement diront certains) dans la politique, ou encore dans les milieux scolaires et l’éducation en général. Cette forme d’organisation s’est répandue avec l’invention de l’écriture, puis de l’imprimerie, qui séparent l’émetteur du message de son récepteur et permettent la transmission d’une même information, et par conséquent d’une consigne ou d’un ordre à plusieurs destinataires en se passant de la perception sensorielle directe.
Ce système organisationnel, qui repose sur quatre principes : l’autorité, la division du travail, la rareté des ressources et la standardisation, a été conçu pour optimiser la répartition des tâches et des richesses dans un contexte concurrentiel et compétitif.
Extrêmement efficace quand il s’agit d’effectuer des actions, l’organisation pyramidale trouve ses limites dans les contextes imprévisibles et fluctuants, c’est-à-dire quand l’environnement est complexe et évolue plus rapidement que la capacité de l’organisation à y faire face, ou quand l’autorité qui fonde la chaîne de commandement remise en cause ou dépassée par les événements et le flux d’informations à traiter pour s’y adapter. De nombreux conflits naissent de ces problématiques, une opposition se forme inévitablement entre la pointe de la pyramide et sa base, entraînant une fracture de l’édifice, avec son lot de défaillances fonctionnelles volontaires et involontaires.
Pour remédier à cela, le corps collectif doit se doter de règles de coopération afin d’équilibrer les rapports de force, pacifier les relations et créer les conditions permettant à chacun d’apporter son aide à la gestion même de l’organisation. C’est là la naissance d’une structure complexe, inclusive et évolutive nouvelle qui commence à s’approcher de ce qu’on pourrait appeler une intelligence collective.

Les humains possèdent une intelligence collective originelle leur permettant d’accomplir ensemble ce qu’aucun d’entre eux ne parviendrait à faire seul. L’évolution a doté l’espèce humaine d’aptitudes sociales fondées sur la collaboration et le soutien mutuel. C’est l’intelligence de la tribue, une intelligence en petits groupes qui s’expriment le plus souvent en cercle. Tous les participants ont une voix équivalente, chacun parle à son tour, s’adressant au centre pour exprimer un point de vue ou partager une information. Le “pouvoir” y est tournant, en fonction des situations et des expertises de chacun. C’est une forme d’intelligence collective primitive, mais toujours d’actualité, celle que l’on observe dans les sports collectifs ou encore les groupes de musique, qui sont des objets d’études très courants dans les recherches sur l’intelligence collective. Les individus composant le groupe collaborent pour obtenir ensemble des résultats qu’ils n’auraient pas pu atteindre individuellement.

 


 

Les travaux de Jean-François Noubel l’ont mené à distinguer 7 caractéristiques fondamentales à l’émergence d’une intelligence collective :

  • Un “Tout” émergeant
    L’émergence d’un “Tout” est un sentiment d’appartenance, participant à la naissance d’un “Nous”, nécessaire pour lier les personnes entre elles et créer les conditions d’un travail en équipe. Le groupe doit se définir une identité propre donnant un cadre homogène à la coopération de ses membres.
  • L’holoptisme
    Holoptisme est un néologisme, issu de holos (entier) et d’optikós (science de la vision). Il s’oppose à “panoptisme”, qui est une type d’architecture carcérale permettant au gardien de tout voir, sans être vu. Il s’agit de créer un espace commun d’interaction qui offre à chaque participant une perception complète, en temps réel et sans cesse réactualisée du « Tout ».
  • Un contrat social
    Un contrat social est ensemble de normes, de valeurs et d’objectifs communs qui caractérisent le groupe. Tacites ou explicites, ces règles doivent être consenties par le groupe afin que chacun accepte de les appliquer, créant ainsi une égalité en droits et en devoirs parmi les membres.
  • L’objet-lien
    La poursuite d’un objectif commun identifié est essentielle à l’action collaborative. Cet objet commun (physique ou symbolique) sert de catalyseur et rend cohérent, constructif et productif le travail en intelligence collective. Les travaux s’insèrent ainsi dans une stratégie globale où les apports individuels prennent un sens collectif.
  • Le polymorphisme
    La structure hiérarchique doit être souple et s’adapter aux différentes situations au fil des besoins. Une chaîne d’autorité peut exister, mais la relation entre les participants doit pouvoir se réactualiser en fonction des circonstances et des expertises et connaissances respectives des membres du groupe.
  • Une organisation apprenante
    Les interactions sont riches d’enseignements et doivent entraîner perpétuellement des réajustements pour optimiser les échanges. Chacun se perfectionne au contact du groupe, les membres sont tour à tour “élève” et “professeur”, les erreurs doivent être recyclées en apprentissages et être systématiquement converties en adaptations.
  • L’économie du don
    Il s’agit d’un système d’échange altruiste basé sur la réciprocité. Le principe est de se donner comme priorité d’apporter au collectif et recevoir ensuite une fois que le collectif a gagné en richesse. Chaque participant peut ainsi recevoir plus que ce qu’il a donné lui-même grâce à la synergie des apports de chacun.

 


 

Il existe bien évidemment des limites à l’intelligence collective, mais ces limites ne sont pas insurmontables. Des solutions techniques ou méthodologiques peuvent aider à les surmonter. 

La première limite est numérique. Au-delà d’une taille critique (autour de 20 personnes) le niveau de complexité des interactions génèrent plus du bruit que de résultat effectif. À moins d’utiliser des outils de prise de décision informatisés, il est conseillé de travailler en petits groupes. La taille de groupe la plus favorable à l’équilibre des participants se situe entre 5 et 9 personnes. En dessous de 5 personnes, se forment souvent des dialogues entre deux participants qui prennent le pas sur le travail du groupe et le manque de pluralité d’opinions peut freiner l’expression de l’intelligence collective. À l’inverse, au-delà de 9 personnes, il n’est pas rare que la pluralité soit telle que tous ne trouveront pas l’occasion de développer correctement leurs idées, et certains participants se mettront en retrait pour permettre à d’autres d’aller au bout des leurs.

La deuxième limite est spatiale. L’intelligence collective se développe plus facilement avec la proximité physique. Il n’est pas impossible d’arriver au même résultat en travaillant à distance, mais cela nécessite souvent une plus grande quantité d’échange. L’attitude corporelle et le langage non-verbal facilitent la communication inconsciente, permet d’adapter son comportement et peut remplacer bon nombre de prises de paroles. Cette limite peut être dépassée en utilisant des codes pour s’exprimer sans avoir à prendre la parole. Dans une réunion vocale par exemple un tchat peut être utilisé pour demander une clarification, indiquer une approbation ou une désapprobation, ou encore signaler une mésinterprétation, un hors sujet, etc.

La troisième limite est temporelle. Il est inutile de chercher à aller plus vite que la musique, l’intelligence collective a besoin de temps pour émerger. L’organisation pyramidale et l’obéissance à des ordres hiérarchiques est toujours plus rapide, cela-dit, ce n’est pas la quantité, ni la rapidité, qui est recherchée ici en priorité, mais la qualité. Il est cependant possible de raccourcir la durée des échanges si besoin, par des techniques telles que le tour de table ou le vote afin de récolter l’avis de chacun et prendre une décision en conséquence. Il existe également de nombreuses méthodes dites de “brainstorming”, qui peuvent être utilisées pour éviter les discussions à rallonge.

 

Créer les conditions de l’épanouissement de l’intelligence collective

 

Pour avoir une idée plus nette de la manière dont l’intelligence peut se mettre en place, voyons-en les méthodes.

 

Les méthodes d’intelligence collective

 

La recherche du consentement

La recherche du consentement est un mécanisme inhabituel, mais primordial dans la plupart des méthodes d’intelligence collective. C’est un chemin souvent contre-intuitif, où l’on ne cherche pas à trouver un accord, mais au contraire on se focalise sur le désaccord afin de le résoudre, on appelle cela la “levée des objections”.

Tout d’abord, il faut distinguer deux concepts : la recherche du consensus majoritaire (50%+1) et la recherche du consentement (généralement moins de 20% d’objections valides). Ces deux principes ne doivent pas être confondus avec l’unanimité qui peut exister dans chacun de ces deux concepts. On parle alors de consensus absolu ou de consentement absolu.

La recherche d’un consensus consiste à chercher à comptabiliser les accords sur des propositions pour trouver celle qui sera préférée, formant des camps opposés défendant des idées différentes. Elle implique une égalité décisionnelle : c’est le principe 1 voix = 1 vote. C’est la méthode utilisée dans nos démocraties occidentales qui recherchent ce qu’on appelle un consensus majoritaire (généralement plus de 50% de voix pour). C’est un schéma binaire de “pour” ou “contre”qui par définition crée de la division. Le focus est mis sur la majorité, qui voit sa volonté mise en application et la minorité se retrouve alors exclue de la décision.

À l’inverse, dans la recherche du consentement on pratique un traitement collectif des objections une à une afin d’améliorer successivement et collaborativement la proposition initiale. Le focus est donc mis sur la minorité en désaccord avec une proposition et l’ensemble du groupe cherche à comprendre les raisons de ce désaccord afin d’y chercher des solutions et “bonifier” la proposition de départ collectivement en prenant en compte les craintes de ses opposants. On recherche alors l’origine de l’opposition en essayant de faire reformuler l’objection sous la forme d’une condition de consentement. Tout d’abord, si l’argumentation est incomplète ou insuffisante, on vise une reformulation sous la forme « Je ne suis pas d’accord, parce que… » afin de mettre le doigt sur le problème et voir si ce problème est réel ou si l’opposition est due à une incompréhension, puis sous la forme « Je serais d’accord, si… » ou « Je suis prêt à consentir, à condition que… ». 

Une autre différence majeure entre le consensus et le consentement qu’il faut noter, et là aussi est en faveur du consentement, est au niveau de la conséquence de ces méthodes sur le comportement des participants. Dans une recherche de consensus, sachant que seules les idées consensuelles seront acceptées, les participants ont une tendance à présenter au groupe uniquement les idées qu’ils pensent être consensuelles, pratiquant ainsi une forme d’autocensure très préjudiciable à l’exercice intellectuel, notamment pour l’élaboration de propositions. Au contraire, dans une recherche de consentement, sachant que l’objectif est d’utiliser les avis négatifs sur une proposition initiale afin de collectivement en élaborer une meilleure, chacun se sent libre de présenter au groupe son point de vue, même s’il sait à l’avance que celui-ci sera minoritaire. Et le groupe, pris dans le jeu de la quête du consentement, va vouloir que cet avis minoritaire s’exprime, afin d’en utiliser les arguments à des fins de bonification du travail collectif. La recherche du consentement est donc plus apte à mettre les participants en condition de recherche de l’intérêt général.

Dans la recherche du consentement, les objections argumentées ne sont plus un obstacle à la prise de décision collective, elles sont une condition nécessaire à sa mise en œuvre, une force pour bonifier la proposition. La proposition qui est faite n’est pas forcément parfaite, mais elle peut devenir satisfaisante grâce à la participation de tous. Les opposants préféreront peut-être toujours une des autres options possibles, mais leurs craintes ayant été prises en compte, ils consentent à la proposition et acceptent facilement de la mettre en application, contrairement à ce qui se passe dans une recherche de consensus majoritaire, où la minorité a clairement exprimé son désaccord et garde un ressentiment dû au fait que son avis n’a pas été pris en considération.

Une objection doit toujours être argumentée, sinon il ne s’agit que d’un avis négatif non constructif qui ne permet pas d’amélioration collective et n’est donc pas à considérer comme une objection valide. Cependant, certaines objections argumentées peuvent être considérées comme invalides en fonction de certains critères déterminés à l’avance par le groupe.

 

Définition d’une objection argumentée invalide (définition issue de l’holacratie)

Pour ignorer une objection argumentée, il faut que moins de 20% des membres de l’ensemble la soutiennent et qu’elle remplisse l’un des critères suivants :

  • Le problème soulevé par l’objection est déjà présent tel quel au sein de l’organisation avant la mise en place de la proposition : il n’est ni accru, ni créé par la proposition.
  • Le problème soulevé par l’objection est basé sur des événements ou des prédictions futures qui pourraient arriver, et pas uniquement sur des données connues.
  • Le problème soulevé par l’objection ne représente pas un recul sur la capacité actuelle de l’organisation, mais par exemple un « manque à gagner » vis-à-vis d’une autre option.
  • L’objection va à l’encontre d’une règle déjà établie qui n’est pas en lien avec la décision prise à ce moment.

 

Le cycle de prise de décision

Dans la recherche du consentement, le cycle de prise de décision est la procédure qui mène au consentement des participants. Il est composé de trois phases principales : la clarification, la décision et la promulgation. Les deux premières phases sont répétées jusqu’à ce que le consentement soit obtenu. 

Clarification
1. Clarifier la proposition
2. Réagir à la proposition
3. Amender la proposition s’il y a lieu

Décision
4. Recueillir les objections
5. Bonifier la proposition
6. Obtenir le consentement 

Promulgation
7. Rédiger la décision
8. Approuver la rédaction
9. Évaluer le processus et célébrer

Le cycle de prise de décision

Les rôles

Les rôles principaux : le facilitateur et le secrétaire
Ils sont les chevilles ouvrières du bon fonctionnement d’une séance. Ils agissent en étroite collaboration lors de la préparation d’une séance, son déroulement et enfin lors de la finalisation du compte rendu de celle-ci. Ils se soutiennent au niveau de la logistique et du processus.

Le facilitateur
Le facilitateur est celui qui conduit la séance, il ne dirige pas l’équipe. Il distribue la parole selon les règles consenties, assure le dynamisme et la fluidité de la séance. Il met tout le monde en équivalence.

Le secrétaire
Le secrétaire est la mémoire du facilitateur et des participants durant la séance. Il n’est pas celui qui note tout, il assure le bon fonctionnement de la séance en indiquant :
– les différentes étapes
– les résultats de chaque étape
– les décisions consenties
Il peut intervenir de son propre chef ou à la demande du facilitateur pour faire le point ou recadrer la réunion en cas de dérive (hors sujet, dépassement du temps, etc.). S’il intervient en tant que simple membre, il utilise les mêmes règles de prise de parole que les autres participants. Après la séance, il archive les documents et met le compte-rendu à disposition.

Autres rôles qui peuvent être ajoutés en fonction des besoins :

Le garde-fou
Le garde-fou est là pour alerter en cas de dérive de la discussion initiale, de hors sujet. Il est le gardien de l’ordre du jour.

Le maître du temps
Le maître du temps est chargé de mesurer les temps de parole et leur répartition, ainsi que d’alerter en cas dépassement du temps prévu pour l’ordre du jour ou les étapes de son déroulement.

Les référents
Si plusieurs groupes de travail coexistent, un ou plusieurs référents du groupe peuvent être nommés. Ils seront alors responsables des tâches qui leur sont confiées, comme par exemple porter la parole du groupe auprès d’autres groupes, recevoir et transmettre au groupe des informations provenant de l’extérieur, etc.

Les coordinateurs
Si les travaux sont de grand ampleur et sont partagés entre plusieurs groupes de travail, des coordinateurs peuvent êtres nommés afin d’assurer la continuité des travaux entamés, éviter les travaux en doublons, veiller au bon déroulement général du processus, etc.

L’équipe de médiation
Lorsque le travail se place dans le long terme, il peut s’avérer nécessaire de constituer une équipe de médiation pour prendre en charge les conflits que les cercles n’ont pas pu résoudre d’eux-mêmes.

 

Répartition des rôles

Le facilitateur et le secrétaire sont de préférence désignés avant l’atelier, afin qu’ils puissent préparer ensemble le déroulement en amont. Si ce n’est pas le cas, l’organisateur prend le rôle de facilitateur le temps d’en nommer un, puis celui-ci prend la suite. Pour distribuer les rôles il y a de nombreuses possibilitées telles que la nomination, l’élection ou encore le tirage au sort. 

À titre d’exemple, voyons quelques variantes :

La nomination ou “one shot” (prend 1 minute)
Si le mandat est de courte durée, le facilitateur peut simplement prendre l’initiative de demander : « Qui proposez-vous pour le rôle ? »
Il ne s’agit pas de rechercher un volontaire, mais de demander de proposer quelqu’un, éventuellement en indiquant les raisons de ce choix. Si la personne est d’accord et que le reste du groupe y consent, la personne nommée est alors désignée pour tenir le rôle.

L’élection sans candidat (prend 10 à 30 minutes selon la taille du groupe)
L’expression “élection sans candidat” veut dire que personne ne se porte volontaire pour réaliser une tâche, occuper un poste ou remplir une fonction. Ce sont les participants qui se répartissent les rôles. 

  1. Description (Le facilitateur ou les participants décrivent la tâche, ainsi que les qualités et compétences nécessaires et la durée du mandat.)
  2. Vote (Chaque membre remplit un bulletin de vote avec son nom et la personne désignée et le donne au facilitateur.)
  3. Argumentation (Chaque personne, à tour de rôles, explique les raisons de son choix.)
  4. Possibilité de changer d’avis (Le facilitateur propose, suite aux arguments entendus, de changer son vote.) 
  5. Proposition (En fonction des votes, le facilitateur propose un nom ou demande si quelqu’un veut en proposer un.) 
  6. Consentement (Le facilitateur demande à chaque personne si elle est d’accord avec le choix de la personne proposée. En dernier lieu il le demande à la personne désignée. Si quelqu’un a une objection et que personne n’arrive à la lever, le facilitateur propose une autre personne et fait un tour de table pour obtenir un consentement de tous.) 

Le tirage au sort (durée variable selon la méthode utilisée)
Le tirage au sort peut s’avérer utile lorsque personne ne souhaite avoir le rôle ou désigner quelqu’un pour le tenir, mais aussi simplement pour forcer à une rotation des charges afin que ce ne soit pas toujours les mêmes qui assument les mêmes rôles. Attention toutefois, car ici le tirage au sort n’est pas de même nature que le tirage au sort d’un échantillon représentatif, la personne désignée doit accomplir une tâche, possiblement importante, il peut donc être judicieux de tirer au sort parmi des volontaires, ou parmi des personnes reconnues aptes à tenir le rôle. Pour ce qui est de la méthode, aucune importance ici, donc à la courte paille, pourquoi pas ? C’est tout simple, rapide, tout le monde connaît et ça ne demande pas trop de préparation.

 

Déroulement d’une délibération au consentement

Une délibération au consentement se déroule en cinq étapes principales, notées ici de 0 à 4. Les étapes 1 à 4 forment une boucle qui se répète jusqu’à ce qu’une décision soit consentie. Ces étapes sont : la recherche d’une proposition ; la clarification de la proposition ; la réaction à la proposition ; la recherche d’une objection ; l’Amendement.

Voyons le déroulement en détail (se référer au schéma à la page suivante).

0. La recherche d’une proposition
0.1 – Élaboration d’une proposition : ce moment laisse le choix au facilitateur (en fonction des techniques assimilées par celui-ci, “brainstorming”, etc.), il peut proposer une discussion libre, ou suivre une méthodologie proposée par un participant.
0.2 – Formulation de la proposition : si l’élaboration n’a pas naturellement fait émerger une proposition, le facilitateur demande si quelqu’un a une proposition.
0.3 – Un participant émet une proposition : celle-ci peut faire suite à une objection émise sur une proposition précédente ou se baser sur une problématique relevée pendant l’élaboration de proposition.
0.4 – Prise en note de la proposition : le secrétaire note la proposition du participant proposeur.
0.5 – Lecture de la proposition : le facilitateur lit la proposition que le secrétaire a notée (le proposeur s’assure alors que la proposition est bien fidèle à ce qu’il a exprimé).

1. La clarification
1.1 – Le facilitateur demande s’il y a besoin d’une clarification.
1.2 – Les participants demandent des clarifications un par un si la proposition n’est pas claire pour eux.
1.3 – À chaque demande de clarification effectuée, le proposeur clarifie la proposition, les autres participants peuvent aider à clarifier si besoin.

2. La réaction
2.1 – Le facilitateur demande si quelqu’un a une réaction (cette étape est très utile pour que les participants puissent exprimer un avis sur la proposition, sans que cela empiète sur le moment de l’objection. Sans cette étape de réaction, les objections seront moins pertinentes car polluées d’avis qui ne sont pas de réelles objections, mais des points de vue que les participants n’ont pas eu l’occasion de formuler).
2.2 – Les participants font part de leurs réactions un par un sans répondre aux réactions des autres (le tour de réactions ne doit pas être une discussion entre les participants, il s’agit simplement d’un partage d’information).
2.3 – Le proposeur argumente pour justifier sa proposition s’il y a lieu, il peut également l’amender lui-même pour prendre en compte les réactions s’il le souhaite.

3. La recherche d’une objection
3.1 – Le facilitateur demande si quelqu’un a une objection.
3.2 – Si un participant a une objection, il la formule de façon argumentée et elle est traitée immédiatement.
[→ En l’absence d’objection, la proposition est validée. Le secrétaire note la décision, les participants s’assurent que la décision est convenablement notée, ils peuvent alors célébrer leur délibération, effectué un retour critique si besoin et répéter le processus avec l’ordre du jour suivant.]
3.3 – Le proposeur et les participants peuvent alors argumenter pour défendre la proposition et tenter de lever l’objection.

4. L’Amendement
4.1 – S’il y a eu une objection et que son porteur la maintient, le facilitateur demande si quelqu’un a un amendement à proposer pour bonifier la proposition en prenant en compte l’objection.
4.2 – Si un amendement est formulé : retour à l’étape 0.4.
Si personne ne voit comment amender la proposition : retour à l’étape 0.1.

 

Schéma d’une délibération au consentement

Schéma d’une délibération au consentement

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